難題一：國際品牌收回代理權(quán)，代理商如何應(yīng)對?
2008年3月，進(jìn)入中國市場30年的法國夢特嬌公司開始逐步收回部分產(chǎn)品的代理權(quán)，并在廣州設(shè)立中國總部，對內(nèi)地業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理。不僅是夢特嬌，2008年收回代理權(quán)的品牌名單有：杰尼亞、coach、Loewe、萬寶龍……
專家意見：大多數(shù)奢侈品品牌正更深入地滲透中國市場，而隱藏在設(shè)立直接管理機(jī)構(gòu)背后的，是奢侈品品牌和代理商對于這塊誘人市場開發(fā)權(quán)力的博弈。品牌商取消代理制，數(shù)十年來陸續(xù)發(fā)生。一些原來依靠經(jīng)銷商、代理商跑馬圈地、開疆?dāng)U土的國際大品牌、國內(nèi)一線品牌逐步實(shí)施“收回代理權(quán)”的戰(zhàn)略，決勝終端的演變正在初露端倪。而2008年似乎愈演愈烈。
不管是企業(yè)加強(qiáng)終端控制力，強(qiáng)化直營店的建設(shè)還是新型渠道模式的不斷涌現(xiàn)，都是服裝渠道立體化發(fā)展的一種表現(xiàn)，這是服裝行業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢，但它與傳統(tǒng)的代理方式并不存在矛盾，也不存在被新興模式取代的可能。
雖然代理制也存在不夠完善之處，但其自身所具備的特點(diǎn)，能使企業(yè)有效地減少運(yùn)營、管理成本，適應(yīng)各地市場的差異性，受到了企業(yè)的歡迎而且大多企業(yè)長期都采用代理制，對于這種模式的運(yùn)作已經(jīng)比較熟練與成熟。對于中國服裝業(yè)而言，代理制模式在很長的一段間內(nèi)還是主流的分銷渠道模式，不管是批發(fā)時代還是品牌時代，服飾品牌的發(fā)展都離不開拓展代理商。品牌的繼續(xù)經(jīng)營與知名度，很大程度也決定于代理商的水平與能力。
難題二：特許加盟廣告風(fēng)行，加盟商如何辨別真假?
2008年，我們看到越來越多的特許加盟廣告走上熒屏，常規(guī)套路是項(xiàng)目特許人找?guī)讉€旗下代理加盟商作為“代言人”，在廣告中大談加盟項(xiàng)目后如何輕松賺取豐厚利潤，獲取實(shí)惠。這其中不乏服飾類特許加盟項(xiàng)目。
在這些廣告中，常常看到某個項(xiàng)目的被特許人被請出現(xiàn)身說法，為該項(xiàng)目搖旗吶喊：“這個項(xiàng)目投資少，見效快，不到三個月就能全部收回投資成本，半年收入翻番”，“××特許加盟讓我輕松作老板，店面由總部統(tǒng)一裝修陳列，貨品配送及時，員工也由總部培訓(xùn)，我真的沒想到，自己只要收收錢、記記帳就行了”……
專家意見：2008年之前中國的經(jīng)濟(jì)增長勢頭激起了每個人的投資欲望，特許加盟項(xiàng)目的投資廣告順時而出。而到了2009年，這種廣告必然要低調(diào)了，大家都變得謹(jǐn)慎，不會像以前那么容易沖動，這不僅表現(xiàn)在消費(fèi)方面，還表現(xiàn)在投資領(lǐng)域。
雖然這些廣告要比以前少了，但準(zhǔn)加盟商們還是要一如既往地擦亮眼睛，識別虛假加盟廣告。查看其公司實(shí)力，可通過自己的親戚、朋友或熟人了解其所在地的一些情況，規(guī)模、口碑、售后等等。如果真的想加盟那一家店，不防親自過去一趟，對總店發(fā)展歷史、規(guī)模、廠房、 銷售等等做個實(shí)地考察后，再做打算。
難題三：品牌開始壓縮加盟商，加盟商只能坐以待斃么?
特許經(jīng)營企業(yè)日益意識到對加盟商管控的難度，于是，直營化漸漸成為特許經(jīng)營的一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
2008年，雅戈?duì)栕畲笙薅鹊叵鳒p那些經(jīng)營業(yè)績不佳的加盟店，只將200家績效好的加盟店保留下來，將終端店的總數(shù)壓縮到2000家以下。同時加大直營店的比例，這樣一來，直營專賣店數(shù)量近400家，商場專柜有1000多個。在銷售額上，直營專賣店占到了銷售額的45%。
專家意見：直營店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風(fēng)險(xiǎn)、庫存風(fēng)險(xiǎn)亦比較大;而加盟店則因?yàn)槔鏆w屬的關(guān)系，很多促銷活動、形象建設(shè)等很難執(zhí)行到位，市場很容易出現(xiàn)波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉(zhuǎn)向別的品牌。所以，一些品牌商通過收購、撤銷加盟店的方式，加大直營店比例。
對于加盟商來說，要有健康的心態(tài)：許多大眾化的品牌拓展二級市場主要還是靠加盟商來完成，所以，只要有實(shí)力，不必?fù)?dān)心找不到好品牌。只要努力經(jīng)營，做出業(yè)績，被品牌商拋棄的厄運(yùn)是不會降臨到自己頭上的。
難題四、如何提高終端盈利能力?
2008年的服裝零售業(yè)，打折促銷聲不絕于耳，然而，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，很多服裝品牌加盟商雖然通過低折扣實(shí)現(xiàn)了銷量的突破，利潤卻反而沒什么提高。2009年，如何提高終端贏利能力是加盟商們要面對首要問題。
專家意見：首先，加盟商應(yīng)該在2009年選擇消費(fèi)者能夠買得起的服飾產(chǎn)品。
品牌的價格定位在2009年將非常關(guān)鍵。經(jīng)過前幾年的發(fā)展，我們看到，無論是零售的百貨公司，還是我們眾多的服飾類品牌，都有著一種奢侈化、高檔化的傾向，借助于物價上漲、原材料上漲、甚至勞動法的影響等等，不少服飾品牌都提高了商品的售價，甚至是大幅度提高商品售價。在不是高價就不是品牌的驅(qū)動下，就連所謂的休閑服飾，商品價位也得到了大幅度提高。而居高不下的品牌使得我們消費(fèi)者有了這樣一種感覺，我想這也不是我個人的感覺，眾多的消費(fèi)者可能都有這種感覺，那就是好看的衣服買不起。
品牌都熱衷于定位中高端，熱衷于服務(wù)中產(chǎn)階級、白領(lǐng)、金領(lǐng)，采用“三高一低”的策略：“高定位、高價格、高款式、低庫存”。這種運(yùn)作方式對品牌商來講，是比較安全的。比較容易應(yīng)對服飾行業(yè)最難解決的庫存積壓。與其選擇賣3件去掙得同樣的利潤，不如提高檔次和單價，賣一件掙回來更安全。那么當(dāng)眾多的企業(yè)都執(zhí)行這樣一個策略，都定位于一個窄的消費(fèi)層，反而導(dǎo)致所有的企業(yè)都不安全，因?yàn)楦偁庍^于激烈。代理加盟商在選擇品牌時應(yīng)考慮到這一點(diǎn)。
第二個建議，在目前這種情況下代理加盟商應(yīng)快速提升終端銷售團(tuán)隊(duì)的銷售能力，讓更多的消費(fèi)者走到店里能實(shí)現(xiàn)銷售。
長期以來，服飾終端一直是低素質(zhì)、低薪資的人員為主體的，服務(wù)要么依賴員工個人經(jīng)驗(yàn)的累計(jì)，或者就是做這種所謂地理位置上的自然生意。終端它其實(shí)就是消費(fèi)者對品牌整個體驗(yàn)的過程，目前只要是服飾類的消費(fèi)商品，無論是服飾、鞋、珠寶、家紡、內(nèi)衣等等，幾乎都是靠一線人員的推薦銷售出去的。在這種情況下，高素質(zhì)的員工以更高的生產(chǎn)率工作所產(chǎn)生的效益，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于薪水的價錢。
通過代理和經(jīng)銷來運(yùn)作整個市場，它最大的優(yōu)勢就是降低了品牌運(yùn)營商成本的風(fēng)險(xiǎn)，能夠快速的覆蓋市場，但同時多年來，我們也能夠看到在整個服飾代理、經(jīng)銷渠道的運(yùn)作上面，主流的運(yùn)作思想依然是源于快速消費(fèi)品的理念和意識?？梢哉f是沒有什么太多的本質(zhì)區(qū)別的，目前凸現(xiàn)的一些問題，應(yīng)該說是市場這種機(jī)制發(fā)展的一個必然的“瓶頸”表現(xiàn)。
因此，我們講今天如果還繼續(xù)做品牌代理和加盟的話，那不僅要看廣告、看旗艦店、看代言人、看貨品風(fēng)格、看研發(fā)的能力、更重要，我們也要看整個品牌在整個零售終端運(yùn)作的機(jī)制。因?yàn)閷τ谡麄€代理商和經(jīng)銷商來講，更加重要的是關(guān)于零售市場的運(yùn)作和營銷。
難題五：如何開拓網(wǎng)絡(luò)銷售渠道?
經(jīng)濟(jì)危機(jī)寒流入侵伊始，很多人都意識利用網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行渠道拓展的好時機(jī)到了。那么服裝代理加盟商應(yīng)如何通過網(wǎng)絡(luò)拓展銷售渠道呢?
專家意見：很多服裝代理商、零售商，希望能夠利用網(wǎng)絡(luò)營銷這種方式直接刺激銷售(批發(fā)與零售)。就目前國內(nèi)的環(huán)境而言，服裝代理商線下線上結(jié)合，同步進(jìn)行經(jīng)營效果會更好，加盟商也可以將庫存、過季服裝在網(wǎng)絡(luò)上銷售。銷售商(批發(fā)/零售)采購時可以坐在家中通過信息網(wǎng)絡(luò)檢索自己需要的信息，了解貨物的資料，并可以到當(dāng)?shù)氐姆?wù)站查看樣品實(shí)物以掌握更多的信息，滿意的產(chǎn)品可以網(wǎng)絡(luò)訂貨，并由對方送貨上門。而在銷售時，銷售商可以通過推廣自建的網(wǎng)站用較小的成本賣出貨品，同時吸引一部分終端零售商或消費(fèi)者本人上門。
如果要做網(wǎng)絡(luò)批發(fā)的話，最好花錢請人建一個獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)平臺，這樣可以給人正規(guī)可靠的印象，而如果單純地想要用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行庫存服裝甩賣，可以在人氣比較旺的網(wǎng)絡(luò)交易平臺比如淘寶網(wǎng)開設(shè)店鋪，當(dāng)然這其中要花的時間和精力也是很大的。
難題六：危機(jī)下，加盟商如何與品牌商共渡難關(guān)?
上游品牌商以2009年夏裝面料品質(zhì)提升、款式更新為由，要求下游加盟商加價訂貨，一些知名服裝企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，金融危機(jī)對廣東、福建、寧波等地的大量品牌服飾生產(chǎn)廠商沖擊巨大，在資金鏈普遍吃緊及2009年市場走向不明朗的情況下，生產(chǎn)廠商希望通過提價來備足資金，以應(yīng)對可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。
專家意見：像所有的個體與企業(yè)一樣，代理加盟商面對金融危機(jī)時要考慮四個“緊縮”：緊縮外圍貸款，避免資金鏈危機(jī)引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”;緊縮戰(zhàn)區(qū)，避免盲目擴(kuò)大規(guī)模，盡量暫時收縮一些效益不好或者無關(guān)緊要的業(yè)務(wù);緊縮投資，投資要專注，不要輕易投資陌生領(lǐng)域，偏重量的擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)模式容易形成泡沫;緊縮心理預(yù)期，對未來的心理預(yù)期不要太高，做最好的規(guī)劃，做最壞的打算，對未來要有信心。這四個“緊縮”說的也就是面對風(fēng)險(xiǎn)，行動要更加謹(jǐn)慎小心。
“唇亡齒寒”， 2008年“冬天”，服裝經(jīng)銷商和廠家沒有哪個時刻比現(xiàn)在更能體會這四個字的含義，因?yàn)樽鳛槔婀餐w的最核心部分，寒冬季節(jié)缺少了任何一方，另一方都將無法獨(dú)存。經(jīng)銷商處在市場第一線，對市場的反應(yīng)最為敏感，也是最先“受傷”的一群人，2009年，經(jīng)銷商們可以要求廠家調(diào)整銷售目標(biāo)，為經(jīng)銷商松松綁。資金的短缺是許多經(jīng)銷商面臨的共同問題，大家也可以要求廠家給予一定的資金扶持。
難題七：大連鎖來了，區(qū)域代理商如何應(yīng)對?
王府井百貨、銅鑼灣和百盛等國內(nèi)外著名百貨連鎖集團(tuán)已經(jīng)把商戰(zhàn)的主戰(zhàn)場從大城市轉(zhuǎn)向中小城市。連鎖百貨開店的范圍越來越大，一些發(fā)達(dá)地區(qū)的縣區(qū)都有了他們的門店。
專家意見：面對連鎖百貨的擴(kuò)張，區(qū)域代理商要做的最重要的事情是，未雨綢繆，做好充分準(zhǔn)備，應(yīng)對新的變化。只有積極理性地看待這個問題，你才能在隨后的競爭當(dāng)中以及和同行代理商的競爭中站穩(wěn)腳根，以至于進(jìn)一步抓住機(jī)會，做大做強(qiáng)。
與跨區(qū)域的大型百貨商場合作，我們的經(jīng)銷商主要在以下幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。
一、 改進(jìn)管理，特別是財(cái)務(wù)管理。
大型連鎖百貨的財(cái)務(wù)系統(tǒng)相當(dāng)規(guī)范。如果代理商的業(yè)務(wù)流程規(guī)范，財(cái)務(wù)管理和他的財(cái)務(wù)管理能對接得很好，你的結(jié)款速度就很快。否則，就會陷于被動。供應(yīng)商如果還是抱著以往的老概念，財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，在物流、退貨、結(jié)算、售后等具體環(huán)節(jié)上出問題，對管理不夠重視，就會直接影響到和大型連鎖零售企業(yè)的合作，例如結(jié)算。某些經(jīng)銷商還存在落后的不規(guī)范的觀念，認(rèn)為在財(cái)務(wù)問題上憑“朋友關(guān)系”就可以不按規(guī)定處理，發(fā)票不開也可以結(jié)賬，對賬，早一天晚一天都無所謂，這樣就有可能影響到順利結(jié)款。
二、配合促銷，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。
大型連鎖百貨的促銷活動比較頻繁，對于經(jīng)銷商而言，不配合其促銷活動肯定是不行的，但是非理性、無節(jié)制的配合也是行不通的，因?yàn)榇筮B鎖的促銷活動必然牽涉到費(fèi)用的問題，如果經(jīng)銷商能做出科學(xué)的分析，從自己的實(shí)際出發(fā)，積極合理地配合連鎖企業(yè)的促銷活動，設(shè)法擴(kuò)大銷售，就會改變被動的局面。相反，如果不配合，銷量提升不上去，就會處于不利甚至被淘汰的地位。如果利用好大連鎖的銷量優(yōu)勢，提升自己的規(guī)模，提升所代理的品牌在本地的銷量，還能提升自己在同行中的競爭表現(xiàn)力。
另外，連鎖百貨到來以后，經(jīng)銷商的利潤會被下拉到一個很低的水平，如果不走規(guī)模化經(jīng)營的路線，就難以彌補(bǔ)自己經(jīng)營成本迅速提高、毛利率下降所帶來的損失。擴(kuò)大規(guī)模就涉及到代理商如何合理選擇品牌的問題。選擇代理品牌太多，產(chǎn)品線太長，就會增大庫存和資金壓力，增加經(jīng)營難度;選擇代理品牌太少，就不能形成規(guī)模。這就需要經(jīng)銷商合理地調(diào)整自己的代理品牌和商品結(jié)構(gòu)：有主推品牌，也有非主推的品牌;有利潤率高的，也有利潤率低但是銷量大的。
難題八：如何提升公司化運(yùn)作水平?
代理加盟商的公司化運(yùn)作已經(jīng)喊了很多年，很多代理商已經(jīng)創(chuàng)建一套比較完善的公司化體系，在金融海嘯的威逼下，現(xiàn)有的經(jīng)營結(jié)構(gòu)與管理方式已難以應(yīng)對，代理加盟公司如何一邊應(yīng)對”弱不經(jīng)風(fēng)”的市場現(xiàn)狀，一邊加強(qiáng)自身公司的運(yùn)作水平?
專家意見：很多經(jīng)銷商在規(guī)模小的時候，能做得很好，但一旦上了規(guī)模就有些力不從心了。其根源在于，一個公司內(nèi)需要四種角色：投資者、經(jīng)營者、管理者、專業(yè)人士，在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商帶著幾個人做生意，一般可以兼任這幾種角色，承擔(dān)采購、倉庫保管、司機(jī)、會計(jì)、業(yè)務(wù)等多重角色，但規(guī)模大了，如果還這樣定位，顯然無法滿足發(fā)展的需要。因此要實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作，經(jīng)銷商首先要對自己重新定位。
現(xiàn)在，管理是經(jīng)銷商的瓶頸，但并不是說管理是經(jīng)銷商的核心工作，如果沒有利潤，那么怎么管，也是無效的。實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作，前提是要明確自身定位，不能為了公司化而公司化。實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作，經(jīng)銷商自身進(jìn)行的轉(zhuǎn)變：重新定位和掃清障礙，在這兩個前提具備后，還要有人員和組織保證。
實(shí)際上解剖一下經(jīng)銷商公司，我們發(fā)現(xiàn)很簡單：有貨物、有個房子(辦公、倉庫)、有人員，貨物和房子不能動，那么公司怎么運(yùn)作?說白了，就是讓一群人幫你賣衣服。因此公司運(yùn)作的核心是人員的運(yùn)作，公司運(yùn)作的保障是人員的保障。具體來說，經(jīng)銷商公司要有比較合理的人員組合。這些人員具備了，并且按崗定責(zé)，那么經(jīng)銷商公司則會保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這時候，經(jīng)銷商就會有時間考慮如何讓公司運(yùn)轉(zhuǎn)得更快了。
現(xiàn)在一些經(jīng)銷商公司也根據(jù)渠道創(chuàng)建了部門組織，如何讓這些部門協(xié)調(diào)發(fā)展，則是公司運(yùn)作的關(guān)鍵。對這個問題，成都一位經(jīng)銷商的作法值得借鑒：該公司既做代理，又做專賣店，但卻條理分明。該公司胡經(jīng)理認(rèn)為，只有團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)調(diào)配合才能使得團(tuán)隊(duì)在專賣店的操作過程中發(fā)揮最高效率。他的團(tuán)隊(duì)組織由企劃部、市場部、經(jīng)理辦、人事部、物流部、財(cái)務(wù)部等組成，平時是各司其職，但如果是公司行為，則協(xié)同作戰(zhàn)。例如開設(shè)專賣店，店面的選址、周邊的市場環(huán)境、客流量、初期銷量預(yù)估、店面大小、購買力情況等在投入前期需要由企劃部和財(cái)務(wù)部進(jìn)行綜合評估，然后由各部門對初步方案進(jìn)行綜合分析。如果通過綜合評估，大家一致認(rèn)為方案可行后才能由市場部具體執(zhí)行，物流部則協(xié)助進(jìn)行資源的統(tǒng)一調(diào)配，這樣使公司的有效資源得到了合理利用。服裝代理加盟商們也應(yīng)讓公司各部門各司其職，而不是空有公司的殼，實(shí)質(zhì)還是夫妻店的內(nèi)核。
